Nos próximos 3 postsdiscorreremos sobre 3 práticas de governança das aquisições. Iniciaremos neste com a liderança organizacional, que se materializa pelo estabelecimento de objetivos, indicadores e metas para a gestão das aquisições, e seu monitoramento.
O estabelecimento de objetivos, indicadores e metas para a gestão, e seu monitoramento, é prática que consiste na essência de governar. Por meio dessa prática a liderança determina prioridades, de forma que a gestão possa se organizar para atender essas prioridades. Uma avaliação feita pela Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico (OCDE) exemplifica tipos de indicadores que podem ser utilizados com este fim (OCDE, 2010, p. 40):
Para desenvolver boas práticas de gestão de processos licitatórios no Brasil, o Governo Federal poderia considerar as ações propostas abaixo, a serem desempenhadas pela Controladoria- Geral da União e pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão:
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. Desenvolver indicadores de desempenho dos órgãos públicos para ajudar administradores e servidores a aprimorarem seu desempenho em relação aos processos licitatórios. Os indicadores devem ser apoiados por uma justificativa bem explicada, uma metodologia claramente definida e uma fonte de dados identificada. Exemplos de indicadores-chave de desempenho seriam: o número de recursos registrados, o tempo de demora entre a abertura de propostas e a assinatura do contrato, o número de alterações nos contratos, aumentos de preço etc.
A materialização da declaração dos objetivos, indicadores e metas para a gestão das aquisições pode ser dar por diversas formas como, por exemplo, por meio de atas de reuniões, por memorandos ou até mesmo integrando os planos estratégicos das organizações, como ocorrido, por exemplo, em (BRASIL, 2015a) e (BRASIL, 2012).
Assim, quando o Tribunal Regional Eleitoral do Maranhão (TRE-MA) estabelece como indicador o “Índice de aderência ao Plano Anual de Aquisições” (BRASIL, 2015a, p. 39), a gestão das aquisições entende que planejamento do conjunto das aquisições deve ser iniciativa a ser priorizada, bem como quando a Secretaria de Estado de Saúde de Mato Grosso (SES-MT) usa o indicador “Prazo de finalização dos processos de aquisição” (BRASIL, 2012, p. 36), a mensagem de preocupação com a demora nas licitações é passada para a gestão.
Para haver alinhamento estratégico, a concepção dos objetivos para a gestão das aquisições deve se feita de forma que fiquem alinhados à estratégia global da organização, como salientou o relatório do trabalho do TCU (BRASIL, 2015):
Registre-se que os objetivos das aquisições não podem ser concebidos de forma autônoma, mas, sim, alinhados aos objetivos da organização, uma vez que as aquisições são meios para a implementação das políticas públicas, razão da existência das organizações públicas.
As práticas de liderança organizacional, por meio do estabelecimento de objetivos, indicadores e metas para a gestão das aquisições agrega valor na medida em que o gestor das aquisições recebe orientação sobre qual é o melhor caminho para que suas ações contribuam a organização funcionar melhor. Em outras palavras: ”se a organização precisa que compremos rápido, compraremos rápido; mas se a organização precisar que não fragmentemos as compras, planejaremos mais”. Assim, a ausência dessa prática leva ao risco de o gestor das aquisições não priorizar as iniciativas que mais agreguem valor à organização. Outro risco decorrente de deficiências nessa prática é a impossibilidade de avaliar se a área de aquisições possui desempenho organizacional adequado.
No próximo post trataremos do estabelecimento de diretrizes para a gestão de riscos.
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Autor
Carlos Renato Araujo Bragaé servidor do Tribunal de Contas da União, graduado em Engenharia de Computação pelo Instituto Militar de Engenharia (IME), Especialista em Contabilidade e Orçamento Público pela Universidade de Brasília (UnB) e em Educação de Adultos pela Intosai Development Iniciative (IDI). Possui as certificações profissionais CISA©, CIA©, CGAP©, CCSA©, CRMA© e CCI©.
